近日，銳仕方達特邀組織人才發(fā)展和效能提升專(zhuān)家欒光宇為大家帶來(lái)《識才提效 關(guān)鍵人才識別與培養》培訓課程。
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小銳還特地整理了簡(jiǎn)易文字版筆記，希望各位HR每天能量滿(mǎn)滿(mǎn)，以耐心、專(zhuān)業(yè)繼續詮釋人力資源人的風(fēng)姿。
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關(guān)鍵人才是企業(yè)核心競爭力
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在信息化時(shí)代，行業(yè)的藍海時(shí)期越來(lái)越短暫，競爭會(huì )拉平一切紅利。對于企業(yè)而言，藍海不僅要依托于行業(yè)趨勢，更要挖掘出屬于自己的獨有優(yōu)勢，形成企業(yè)的“持續性藍?！?。
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欒老師在課上提到，真正的企業(yè)護城河是高潛人才的占比和高績(jì)效人才的占比。無(wú)論什么行業(yè)，高潛人才占比高于20%以上，才能跑贏(yíng)同行。
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與其教一只火雞上樹(shù)，不如找一只松鼠。雖然每家公司的運營(yíng)模式各有不同，但企業(yè)的核心是人才，結合企業(yè)自身人才標準，識別出適合發(fā)展方向的關(guān)鍵人才，才能最大化地將高潛人才轉化為高績(jì)效人才，營(yíng)造屬于企業(yè)的藍海。
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誰(shuí)是關(guān)鍵人才？
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每個(gè)人本質(zhì)上都可以是人才，而所謂關(guān)鍵人才，是與關(guān)鍵崗位相關(guān)聯(lián)的，關(guān)鍵崗位對企業(yè)價(jià)值實(shí)現有非常大的影響力，關(guān)鍵人才一定是關(guān)鍵崗位上的員工。
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例如：某新能源行業(yè)企業(yè)，其公司利潤來(lái)自于產(chǎn)品和技術(shù)導向，對于這家公司而言，它的關(guān)鍵崗位就是產(chǎn)品經(jīng)理和研發(fā)人員，那關(guān)鍵人才應處于此類(lèi)崗位中。
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除了崗位角度之外，還要從能力角度的考量：關(guān)鍵人才一定要具備雙潛力和成就動(dòng)機導向。
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在企業(yè)實(shí)際操作中，建議先識別、培育關(guān)鍵崗位上的關(guān)鍵人才，再延伸到非關(guān)鍵崗位上的關(guān)鍵人才。
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關(guān)鍵人才：實(shí)現企業(yè)與員工的“共贏(yíng)”
企業(yè)在人才管理時(shí)，常常會(huì )遇到以下問(wèn)題：
1.讓選人標準更清晰，提升選才“命中率”；
2.讓人才培育“有結果”，構建高績(jì)效人才“供應鏈”；
3.提升人崗匹配程度，人是關(guān)鍵、落實(shí)到事；
4.構建符合企業(yè)發(fā)展目標的人才梯隊，讓用人有儲備；
5.發(fā)揮團隊協(xié)同效應，通過(guò)團隊人才合理搭配，提升團隊產(chǎn)出。
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作為人才管理者，企業(yè)需要通過(guò)關(guān)鍵人才的識別與培養，在管理中克服人性的弱點(diǎn)，提高人效，在管理機制和管理流程中聚焦企業(yè)關(guān)鍵目標的達成，基于底層邏輯去實(shí)踐落地，解決人才問(wèn)題。
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通常情況下，企業(yè)在進(jìn)行關(guān)鍵人才識別與培養時(shí)，往往遵循以下原則：
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1.與企業(yè)績(jì)效強關(guān)聯(lián)-有效
2.三年人才培養規劃-落地
3.投入具有性?xún)r(jià)比-成本低
4.業(yè)務(wù)部門(mén)投入精力少-不折騰
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目前的人才市場(chǎng)中，有些企業(yè)總是以100分位的工資水平，挖到80分位的員工作為關(guān)鍵崗位人才，長(cháng)期以往，人員成本較高。
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如果能以60分位的薪資招聘到40-50分位的員工，并高效地將其培養為80分位的人才，既能在人效和人力成本上優(yōu)于同行，又能依托明確的崗位培養規劃和人才培養能力，降低優(yōu)秀人才離職率，規避外部同行惡意挖角風(fēng)險。
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在關(guān)鍵人才識別與培養的過(guò)程中，需要解決三個(gè)痛點(diǎn)：
1.人均產(chǎn)出低，但單純的改變“機制”效果不佳
2.不知道應該選哪些人，招聘、選拔、培養的標準不清晰
3.培訓花了很大的成本，但沒(méi)有體現在工作結果的提升
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需要HR和管理者以痛點(diǎn)為出發(fā)點(diǎn)，為人才識別和培養提供更加有效的解決方案，對企業(yè)整體實(shí)力提升和關(guān)鍵目標達成產(chǎn)生正面影響。
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打造高績(jì)效人才“供應鏈”
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在梳理企業(yè)人才供應鏈的過(guò)程中，要先梳理人，再梳理機制。
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首先明確4個(gè)年度關(guān)鍵目標，其次依據年度經(jīng)營(yíng)目標，盤(pán)點(diǎn)企業(yè)文化是否要根據關(guān)鍵目標來(lái)調整，以此進(jìn)一步規劃關(guān)鍵崗位勝任標準、培養方式及激勵機制。在落地的過(guò)程中，不必拘泥于細節，認準三大關(guān)鍵節點(diǎn)：關(guān)鍵目標、能力標準和培養路徑。
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在培養路徑中，欒老師提出了三橫三縱的人才發(fā)展項目設計模型并依此延伸出了具體的操作流程。
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1.前期調研：需求調研，確定方向
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明確公司關(guān)鍵目標和員工發(fā)展期望，確定企業(yè)未來(lái)發(fā)展道路中的整體基調。
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企業(yè)目標的達成取決于員工行為、想法和能力的統一，企業(yè)文化環(huán)境對于員工的行為動(dòng)機和思維方式起到很大的影響作用，因此在目標階段，企業(yè)文化DNA也要隨整體目標進(jìn)行調整和升級。
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2.中期實(shí)施：能力摸底，確定高潛
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對目標人群進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)，利用人才測評工具對關(guān)鍵崗位員工進(jìn)行勝任力測評和訪(fǎng)談，立足于數據，獲取員工人才畫(huà)像。
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3.后期產(chǎn)出：因材施教，學(xué)以致用
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利用人才池搭建企業(yè)人才梯隊，規劃員工能力發(fā)展地圖，讓合適的人處于合適的崗位中。
以專(zhuān)業(yè)工具識別關(guān)鍵人才
在關(guān)鍵人才識別工具上，從測評作用角度出發(fā)，欒老師提出了兩類(lèi)工具供參考：
特質(zhì)論工具：側重于能力識別
類(lèi)型論工具：側重于溝通行為傾向識別
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基于企業(yè)的業(yè)務(wù)導向和文化特質(zhì)，合理利用專(zhuān)業(yè)的人才識別工具，以科學(xué)的方法多角度檢測關(guān)鍵人才的必備能力和關(guān)鍵能力，以此來(lái)作為人才識別的重要依據。
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銳仕方達旗下海斗網(wǎng)擁有29款專(zhuān)業(yè)測評工具，基于不同的測評對象和測評側重，可以為企業(yè)定制專(zhuān)業(yè)的測評解決方案，助力企業(yè)識別關(guān)鍵人才，達到人崗匹配。
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以科學(xué)方法培養關(guān)鍵人才
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欒老師在課上提出了以“供應鏈”的模式進(jìn)行人才管理和人才梯隊搭建。
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確定關(guān)鍵崗位后，崗位需要設定核心工作任務(wù)、崗位職責和制作模塊，將KPI/核心工作任務(wù)、崗位職責、職責模塊一一對應，并細化為各職責模塊的具體行為動(dòng)作行為要項。行為要項包括自學(xué)內容、崗位實(shí)踐內容、自我總結、邊界知識等，可根據訓練主題進(jìn)行細化次數和內容。
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同時(shí)在關(guān)鍵人才培養的過(guò)程中，建議建設“人才池”的思維，不采用一對一的人才對接，將所有員工設置為通用池，高潛人才進(jìn)一步流入潛力池，再根據不同的崗位設置相應的適配池，集中按崗位職責培養適配池中的人才，建立內部人才庫和個(gè)性化培養機制。
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無(wú)論什么類(lèi)型的企業(yè)，在人才識別和培養過(guò)程中，成功的關(guān)鍵在于統一評判標準。
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基于勝任力模型底層理論基礎，各個(gè)部門(mén)需要統一對于人才的判別標準，并且以具體數值來(lái)作為勝任標準的衡量依據，避免采用“薪酬福利大管家”、“數據設計和解讀者”等描述性的詞匯，以數據模型有效評判人選勝任力。
